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Educe Club Newsのバックナンバー


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 『Educe Club News』【第5号】報・連・相
                            発行:2012.2.20
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 このメールマガジンは、教育エンジニアリング研究所及びアイボスのサービス
をご利用いただいたことのある皆様、各社が主催・共催したセミナー等にご参加
いただいた皆様、各社の担当者が名刺交換させていただいた皆様にお送りしてい
ます。
 皆様には、今後も継続的にメールマガジンをお送りさせていただきたいと思い
ますので、ぜひご愛読くださいますようお願い申し上げます。
 メールマガジンの配信停止、配信先のメールアドレスの変更につきましては、
お手数ですが文末のご案内をご覧ください。

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 皆さん、こんにちは。

 本メールマガジンでは、人材育成や教育研修に関するテーマを中心に、人材育
成・教育研修についての最新トピックス、弊社の提唱する「教えない教育」の理
論や実践方法、教育研修の品質(効果)の測定・評価、OJTの活性化等、人材育
成プロフェッショナルの皆様に、役に立つ情報を配信していきます。

 また、将来的には本メールマガジンをメンバー(読者)相互の情報交換の場と
するとともに、いずれはメンバーがFace to Faceで、これからの人材育成や、教
育研修のあり方や方法等について議論し、助言し合い、相互研鑽するコミュニテ
ィ『Educe Club』に成長させたいとも考えています。

 本メールマガジンは、無料で月1回を目処にお届けしていく予定ですので、
末永くお付き合いいただきますよう、よろしくお願いいたします。

                       『Educe Club News』事務局


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 目 次
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  ■ 『Educe Club News』
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 【1】 報・連・相
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 【2】 指揮の秘訣
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 【3】 「現代版徒弟制度」のすすめ
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  ■ 事務局からのお知らせ
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 【4】 『ラーニング・ファシリテーション(教えかた)セミナー』のご案内
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 【1】 報・連・相(育成側も表面的になっている?)
                教育エンジニアリング研究所 木村 利明
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 今年も、もうじき「新人研修」の季節になりますね。
 数年前からの現象なのですが、何となく変だなと感じていることを話してみた
いと思います。
 あ…最近よく話題になっている「ゆとり教育」世代という話ではありません。

「こんにちは!」

 初日、午前中の研修(技術研修)を終え、昼の食事を済ませて教室(研修会場)
に戻ると、受講生からこう声を掛けられることが多くなりました。
 最初はどう挨拶を返してよいやら途惑いましたが、今は慣れましたので「や!」
とか言いながらニコニコ笑顔を返すだけにしています。
 そして、午後一番でこんな話をします。

「いや~、皆さん、本当に全員きちっと挨拶ができて良いですね~。今朝始まっ
たときも、当番さんの号令一下“よろしくお願いします!”だもんね。おかげさ
まで、午前中は気分良~く研修ができました。ありがとう」

 …と、まずは褒めておいて。

「でもね、ちょっとだけ気になることがあるんだよね。…昼に会ったときの挨拶、
“こんにちは”って言われるとものすごく違和感があるんだけど」

 受講生の何人かは怪訝そうな顔をしたり、首を傾げたりします。

「だって、午前中、皆さんとボクは顔をずっとつき合わせていたわけでしょ?」

 そう言われただけで気がつく人もいますが、大半はまだ『?』の中にいます。

「まさか、マナー研修かなんかで、朝は“おはようございます”、昼は“こんに
ちは”、でもって夜は“こんばんは”…てなふうに教わったわけじゃないよね?」

 はは~ん、どうやらそう教わったらしいことは表情で分かります。
「あのね、その日、初めて会った人にはそれでいいんだけど…」と言いながら、
(ロング・バージョンでは芸能人がなぜ夜でも“オハヨーゴザイマス”なのかと
いう話もしますが、それは置いておいて)挨拶の基本は『会釈』であるというこ
とを、その文字の意味も含めてしっかりと伝えます。
 要するに、形だけの挨拶では相手に気持ちは伝わらないということを懇々と諭
すわけです。本来、これって(いや、これこそが)マナー研修講師の教えるべき
ことなんじゃないのかなぁ…などと思いつつ。

 もっと気になることがあって、それがタイトルの【報・連・相】です。
 最近は、この言葉を受講生が連呼するようになりました。オンパレードです。

「【報・連・相】の大切さを学びました!」
「必ず【報・連・相】を守ります!」
「仕事の場でも【報・連・相】を忘れないようにしたいと思います!」

 言い方が軽いので、耳には、ピリオドのない【報連相】とか、下手をするとカ
タカナの【ホーレンソー】に聞こえるのですが、ときには冗談ではなくそのまま
(発表の場で)パワーポイントに書かれていたりもします。

「報告」「連絡」「相談」を【報・連・相】として一つの言葉につなげたおかげ
で、ポピュラーになった反面、その個々の行為への理解が、非常に浅く、軽く
なってしまっているきらいがあると思います。
つまり、言葉が普及したおかげで、皮肉なことに、その行為がちゃんとできない
人たちが増えてしまっているかも知れないということです。

「報告」「連絡」「相談」には本来レベルの差が明確にあるはずです。
つまり、難易度・重要度・複雑度のどれもが、「報告」<「連絡」<「相談」に
なるということです。
「報告」は、何を・いつ・誰に・どうやってする…などたいていのことは決まっ
ています。後はその中身(ある意味「体裁」)をどうまとめるかだけの話です。
もちろん、そんな基本的なことさえできない人がいるのも現実なので困ったもの
なのですが…。

「連絡」は、「報告」に比べて、(「何を」は別にしても)そのタイミングとか、
誰と誰に(逆に誰をはずす)とか、どういう手段で…などは、その都度自分で考
えなければなりません。その分、かなり頭を使わないとできないわけです。これ
ができない人に情報整理などさせたら大変ですね。それこそトラブルの元です。

「相談」となると、「何を」はもちろん、そもそも相談すべきかどうか、なぜ相
談しなければいけないかも含め、ありとあらゆる状況を考えた上で「決心」をす
る必要があります。また、相談するからには、その内容についての自分なりの考
えもある程度は必要でしょう。全然「報告」「連絡」レベルとは違いますよね。
 本当に仕事のできる人とは、必要なときに必要な「相談」ができる人のことだ
と思っています(世の中になかなかそういう人はいませんけど)。

 ちなみに、仕事のできない人の「相談」というのは、タイミングの遅れた「連
絡」だったり、失敗してしまった後の「言い訳」だったりします。そして、たい
ていは「後ろめたさ」があるせいで、相談するべきときに相談ができません。
たぶん、その「勇気」を持ち合わせていないのですね。
 
…というようなことをマナー研修で教えて欲しいと思っているのですけど…え?
やっている?…そ、それは失礼しました。


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 【2】 指揮の秘訣
                教育エンジニアリング研究所 原田 一敏
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「指揮者はあまり指揮をするな――」

 日本が誇る「世界のオザワ」こと世界的指揮者の小澤征爾氏。その師である故
ヘルベルト・フォン・カラヤンが、1981年の来日記念で小澤氏と対談したと
きのカラヤンの言葉です。

 講師という役割を果たすためには、様々なスキルが必要となります。指導とい
うのは元来、学習者とのコミュニケーションなのですから、当たり前にコミュニ
ケーションスキルが必要です。また、授業をどのように展開していくかなどを設
計するレッスンデザインスキルといったものも必要になってきます。他にも多々
ありますが、とりわけ講師の姿勢としてその中核に据えるべき重要な要素が、
「マネジメントする」という感覚です。世間一般で考えると、「講師=教える人」
というイメージが未だに大半を占めているでしょうし、「なぜ(何を)管理する
のか?」と疑問に思われる方もいるかもしれません。ですが、講師の役割とマネ
ジメントとは本質的なところで密接なつながりがあります。

 プロジェクトマネージャは、よく「オーケストラの指揮者」に喩えられます。
 様々な個性(楽器)をまとめ、一つの作品として仕上げる。そのために、常に
全体に気を配り、各々の奏でる音を適切に導いていく。その姿がプロジェクトマ
ネージャの役割と重なるためでしょう。その「オーケストラの指揮者」の大御所、
楽団の帝王と称されたカラヤンの言葉が、冒頭の「あまり指揮をするな」です。
 「楽団自体でできるのだから動き出したら邪魔をするな」とも言っています。
さすがの重みをもった言葉ですが、マネジメントの本質を実によく突いています。

 「マネジメント」とは、必ずしも「管理」を意味するものではありません。英
語本来の「マネジメント」に対応した最適な日本語が存在しないため、現在では
「マネジメント=管理(経営)」、「マネージャ=管理者」という定義が一般的
となっています。しかし、英語の「マネジメント」は、「物事をうまく取り扱う」
というのが本来の意味であり、日本語の「管理」とはニュアンスが異なります。
「管理」というと、辞書でその意味をひいてみても「ある基準などから外れない
よう全体を統制すること」とある通り、支配や束縛など、窮屈なイメージを抱か
れる方が多いのではないでしょうか。

 マネジメントの「Manage」は、ラテン語の「Manus」を語源として
おり、「手」を意味しています。そこから派生して、「手綱」や「馬を乗りこな
す」という意味を持つようになりました。つまり、本来の「マネジメント」とは、
「もともと自律的に動いているものを、より良く扱うこと」といえます。カラヤ
ンが「楽団自体でできるのだからあまり邪魔をするな」と言っている気持ちに通
ずるものがありますね。なお、カラヤンは指揮について、奇しくも「Manag
e」の語源である「馬(乗馬)」に喩えた話をしています。

――若い頃、乗馬の練習をしていたのですが、明日はジャンプに挑戦するという
晩、心配で眠れなくなりました。馬を持ち上げるためには、口の前に何を持って
くればよいのか…などとね。
そうしたら、教師が言ったのです。
「君が馬を持ち上げてジャンプさせるのではなくて、馬が君を乗せたままジャン
プするんだ。馬が塀のところまできたら、全てを馬に任せて邪魔をするな。」
オーケストラも同じことです――

 講師の話に戻ります。学習者や学習をマネジメントするというのは、「管理す
る」ということではなく、「学習がより効果的になるように仕向けていく」こと
です。そのためには、「学習者は自ら学ぶことができる」という前提に立ち、そ
の自律性を信じられなければなりません。その上で、様々な手段を使ってきっか
けを与えたり動機付けをしたりしていくのが講師の本来の役割です。「どうせ教
えないとできないだろうから」と決めてかかっているうちは、学習者本来が持つ
自発性や可能性を引き出すことはできません。また、講師がゴールまで引っぱっ
て行かなければならないというのも学びにつながっているとはいえないでしょう。

 「あまり指揮をするな」とは、指導を放棄したり放ったらかしにしたりという
ことでは決してありません。あらかじめ様々な手をうっておいた上で、学習者の
主体的な問題解決や自発的なアクションを辛抱強く待つことが大切なのです。誰
かの言葉ではないですが、「短気は損気」といったところでしょうか。くわえて、
学習の成果を上げるためには、常にモニタリング(状況把握)に努める必要があ
りますし、アクションに対して適切にフィードバックをかけていくということも
求められます。この点もプロジェクトのマネジメントと同様です。

 主役はあくまで学習者であり、講師は、「オーケストラの指揮者」というほど
華やかな存在ではありません。かといって、「管理者」として掣肘したり支配し
たりする存在でもありません。その本質は、やはり「マネージャ」としかいいよ
うのないものであり、講師が「マネジメント」できている学習の場こそが、学習
者の学びを最も引き出している場だといえそうです。


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 【3】 「現代版徒弟制度」のすすめ
                          アイボス 國谷 裕行
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 かつて私が建設機械メーカーに勤務していたころの話です。ある日港湾の古く
からの顧客からクレームを頂戴しました。その顧客は特殊な機械の使い方をして
おり、所謂特注品の改良型を納入した後、作業中に油圧パイプの干渉という不具
合を起こしたのです。当然大目玉を食らうことは覚悟して、対応のため特注品の
設計技術者を連れて行ったのですが、その顧客から「これは設計技術者の問題で
はない。(製造)現場の問題だ。設計上必要な隙間は確保されているが、ウチの
使い方をした時にパイプ干渉の可能性があることは製造現場で現物を見てフィー
ドバックすべきことだ。もともとおたくはこうした製造技術上のノウハウがキチ
ンと伝えられていた筈なのに、最近の現場はどうなっているんだ!」という指摘
を受け、返すべき言葉もなく、極めて胸の痛む不具合対応でした。

 近年多くの企業で職場におけるOJTが機能しにくくなっていることについては、
本メルマガの2011年10月号でも述べた通りですが、今企業では技術やノウハウを
含めた「仕事の仕方の伝承」が途切れつつあり、まさに危機的状況にあります。
このことはひいては(製造業を中心にした)日本経済の危機と言い換えることも
できるでしょう。
 そんなミクロ・マクロでのリスクが顕在化しつつある今、我々は何をどうなす
べきなのでしょうか?
 
 日本は昔から、世界でも珍しいほど職人を尊ぶ文化の国だと言われています。
ご存知のように職人の世界は基本的に師匠(親方)と弟子の関係で成り立ってお
り、弟子は師匠の背中を見て育つという教育スタイルです。伝統工芸品等はマニ
ュアルでは伝えきれない技(暗黙値)に美しさや人を引きつけるものがあり、誰
にでもできるものではないことが価値を生んで来たのでしょう。これでは確かに
弟子は師匠の技を盗むところから始めざるを得ません。しかしながら、「効率」
と言う視点で見ると残念なことに甚だよろしくない。
 そこで企業ではマニュアルを整備し、誰でもが一定以上の品質のモノを作れる
よう教育にも励んできた訳ですが、マニュアルを精緻に作れば作る程これに捉わ
れ、人は進歩しなくなる(考えることを放棄する)という弊害も併せて生んでき
ました。冒頭のクレームの例はまさにその結果と言えるでしょう。
 更に教育に於いても、マニュアルで育った人が後進を指導することで「本質」
を伝えることができず(表面的なやり方しか伝えられず)、ちょっとした変化に
さえ対応できない、或いはそれを伝えることすらできない(指導する技術をもた
ない)という悪循環に陥っています。

 こうした状況にある日本企業にとっては、かつての徒弟制の良さを残し、非効
率と「師承」※という閉鎖性を低減した謂わば「現代版徒弟制度」の構築が極め
て有効なのではないかと考えます。社内で永年に亘り経験とノウハウを積んでき
たプロフェッショナルが、それを抽象化し体系的に整理して、更に伝える技術
(教えるスキル)を身につけて師匠となり、マニュアルや標準をも活用しながら、
仕事の「本質」を後進に伝えて行く。そんな仕掛けを導入し定着させれば、将来
に大きな含み資産を残せることに疑いの余地はありません。
 また、そればかりでなくこれらの制度は、多くの経験を積んだシニア層の活用、
活性化にも繋がり、昨今政府で議論されている「年金支給年齢制限」→「定年延
長の義務化」への一つの対応策ともなり得ます。
 このように「現代版徒弟制度」は組織の再活性化のみならず、企業の信頼性向
上や社会的責任を積極的に果たすことにも繋がるのです。制度構築の具体的な
方法論については他日にゆずりますが、是非皆さんと「現代版徒弟制度」の中身
について大いに議論を深めようではありませんか?

※「師承」
 ここでは密教等で言う「師にあらざれば体達すべからず」といった表現を、
「師の説くところから一歩も離れてはならない」という閉鎖性の意味で使用して
います。


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 【4】 事務局からのお知らせ
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 『ラーニング・ファシリテーション(教えかた)セミナー』のご案内
 [開催日:2012年3月16日(金)]
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 このセミナーでは、学習者が自ら学ぶ(=効果のあがる)研修・トレーニング
を設計・実装するためのポイント、良い講師・トレーナーとは(講師・トレーナ
ーの立場と責任、必要なスキル)、学習者のモチベーションと意欲を高めるコミ
ュニケーション、学習評価等の効果的な研修・トレーニングを設計(準備)する
スキルと、教えるスキルを身につけていただけます。

 <詳細はこちら>
 http://www.iboss.co.jp/news/news_120203.html


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 【『Educe Club News』バックナンバー】
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